Управление оптово-розничными продажами

Зачастую руководители оптово-розничных компаний сталкиваются с одной и той же проблемой: выставили планы торговым командам, месяц прошел, а планы не выполнены. В течение одного-двух дней коммерческий директор поругал супервайзеров, услышал от них ответы…

После этого супервайзер говорит своей торговой команде: «Давайте наконец-то начнём продавать…». А в следующий месяц все повторяется сначала… Таким образом, зачастую вся работа супервайзера по управлению продажами сводится к простой констатации фактов в части продаж по окончании месяца.

Если говорить об управлении продажами, то, как и любое управление, оно должно включать прежде всего 4 функции:

1. Планирование продаж (что делать);

2. Организация продаж (кем и как делать);

3. Мотивация торговой команды и клиентов;

4. Контроль над процессом продаж (почему возникают отклонения от плана).

Теоретически вроде бы все понятно: каждый день фиксируй отклонения от плана, выявляй причины отклонения и устраняй их.

Но не все так просто на практике. Особенно хорошо это начинаешь понимать, когда сталкиваешься с супервайзерами в их ежедневной практической работе. В этой статье Вы найдёте практический опыт по управлению оптово-розничными продажами.

Обычно единственный вопрос, на который супервайзер сможет ответить уверенно в конце месяца, это: «Какой объем продаж сделали?», а в начале месяца (и то не всегда): «Какой у вас план на этот месяц и по каким брендам?» «Не всегда» - это те случаи, когда планы вышестоящим руководством утверждаются ежемесячно, а не на год, и то к середине текущего месяца. Это будет означать, что до середины месяца продажи будут идти «по накатанной», никому до них дела нет, а торговым представителям – тем более.

Часто бывает, что компании-поставщики выставляют планы по брендам с условием, что при их выполнении компания-дистрибьютор получит скидку на весь объем поставки (2-10%), в ином случае – дистрибьютор этой скидки лишится.

Поэтому допустим, что планы есть, и супервайзер, и торговые представители знают, сколько и чего им надо будет продать.

А вот на следующие вопросы Вы редко у какого супервайзера добьетесь быстрого ответа:

1. Какие среднедневные продажи у твоих торговых представителей (Бакыта, Наташи и т.д.)?

2. Какая у каждого из них среднемесячная активная база (АБ, которая соответствует числу накладных: не будем путать с активной клиентской базой – АКБ, которая соответствует числу клиентов)?

3. Каковы средние продажи на одну торговую точку у каждого торгового?

Отсутствие чётких ответов супервайзера на эти вопросы говорит, прежде всего, об отсутствии не только оперативного контроля со стороны супервайзера над работой торговой команды, но и о полном непонимании в части организации продаж.

Возможно, это даже не проблемы самих супервайзеров, а проблема коммерческого директора, который с них не спрашивает, либо не обучает управлению продажами.

Поясню это на примере. Сразу отмечу, что в примере будет рассмотрен суммовой план. О коробочном – поговорим позже.

Предположим, месячный план на торговую команду при 6-дневной рабочей неделе выставлен компанией-поставщиком по бренду А – 1000000 сом, компанией-поставщиком по бренду Б – 2000000 сом, итого – 3000000 сом. При этом мы надеемся получить 5% скидку (3000000*5%=150000 сом). Для упрощения допустим, что в торговой команде два торговых представителя: Бакыт и Наташа, и их маршруты – равнозначные.

Распределим между ними план. Можно подойти к распределению плана между ними просто: по 1500000 сом на каждого – как хотят, так пусть и делают. А теперь более глубоко подойдём к этому вопросу.

1. Среднедневные продажи по результатам предыдущего месяца Бакыта составляют 38 462 сом (его продажи в предыдущий месяц составили 1000000, 1000000/26=38462), а Наташи – 46164 сом (его продажи в предыдущий месяц составили 1200000, 1200000/26=46164). Если Вы просмотрите продажи за предыдущие месяцы, то убедитесь, что отклонения по среднедневным продажам будут незначительные. Т.е. среднедневные продажи – это та планка, на которую вышел торговый представитель и будет ее поддерживать независимо от аутстоков, непогоды и т.д. Чтобы торговому перескочить на более высокую планку в продажах, супервайзеру необходимо приложить усилия (обучение, презентации товара, изменить систему контроля и т.д.). Так вот, при таких среднедневных продажах прогноз продаж по текущему месяцу по Бакыту– 40000*26 = 1040000, а по Наташе – 50000*26 = 1300000. Итого, уже в начале месяца мы знаем, что максимум, чего мы сможем добиться от них в итоге – 2 340 000 сом. Недовыполнение плана изначально составит 660 000 сом, что соответствует 22% (=660 000/3000000*100). Получается, что скидку на 150 000 сом мы уже заложили в акции и хотим использовать их в течение месяца, а оказалось, что понесём убытки и скидки этой нам не видать!

Вот теперь уже встаёт конкретный вопрос: может быть, лучше взять ещё одного человека и перераспределить районы? Или перераспределить бренды?

Многие коммерческие директора достаточно быстро принимают подобного рода решения при полном отсутствии анализа уже имеющихся данных. А если и супервайзеры не видят картину продаж – значит, зарплата, которую они получают, выплачивается им за то, что они объявили торговой команде о плане, а коммерческому директору – о том, что этот план выполнить невозможно! Я утрирую, но управление продажами – это основная функция, которая не выполняется ими в принципе.

Итак, чтобы определиться с вопросом, нужен ли ещё один торговый представитель, а также чтобы распределить план между торговыми, необходима информация по активной базе (АБ – число заявок; количественный показатель) и средними продажами на точку каждым торговым представителем (качественный показатель). Теперь проанализируем эти данные, чтобы получить достаточную информацию для принятия решения по распределению плана:

1. Бакыт. Несмотря на то, что ее АБ на 70% больше (=278/160-1), чем АБ Наташи, среднее число срабатывания одной торговой точки всего лишь 2, т.е. из 4-х запланированных срабатываний одной точки (1 раз в неделю) они срабатывают 2 раза в месяц. Значит, половину своего времени она тратит вхолостую.

Более того, средние продажи на точку у нее составляют 3579, что по сравнению с Бакытом практически в 2 раза ниже. При равнозначных маршрутах такие продажи возникают, когда торговый представитель некачественно (поверхностно, формально) работает с торговыми точками по принципу: «Здравствуйте, я Бакыт из ОсОО «Одуванчик», заявочку делать будем?» Ответ: «Нет.» - «Хорошо, я на следующей недельке загляну». Нетрудно оценить и ассортимент, которым работает Бакыт, если посмотрите 1-2 ее заявочных листа: более 5-10 позиций она не прорабатывает, поэтому, когда по этим позициям имеется аутсток, ее продажи в значительной мере «тормозятся» в среднем на период аутстока.

Может быть ещё один вариант его стиля работы – низкоценовой сегмент. Это наихудший вариант, потому что работа в низкоценовом сегменте практически никогда не позволит торговому представителю освоить весь ценовой диапазон (установка такая: «Спички-то у меня хорошо берут, а вот красная икра – кому она нужна? И без неё у людей проблем хватает…»)

2. Наташа. Если рассмотреть его продажи, показатель срабатывания одной торговой точки – 3, т.е. из 4-х визитов на точку большинство визитов активны.

Средние продажи на точку составляют 1500 сом. Посмотрим его 1-2 заявочных листа и оценим, как он делает продажи: за счет объема, т.е. «сливает ходовку», либо умеет работать с точкой по полному ассортименту? Это позволит нам более конкретно оценить стиль его работы в «поле».

Далее, её АКБ практически в 2,5 раза ниже, чем у Бакыта (55 и 140 соответственно). Если он работает по полдня, то в офис часто приходит где-то в 13-00–14-00, забивает заявки и уходит заниматься своими делами. Тогда вполне возможно, что ему этой зарплаты вполне хватает и нет смысла упираться на выполнение плана. Если же приходит к 16-00–17-00 – значит, слишком много времени посвящает одной торговой точке. Тут уже стоит вопрос о самоорганизации (заболтавшись в одном месте, не успевает в другое).

Из приведенного выше анализа вполне понятно, что у каждого торгового представителя свой стиль работы в «поле», но ни один из них недоиспользует свой потенциал. Исключение составляет вариант, если анализ показал, что Бакыт работает в низкоценовом сегменте. Тогда его просто необходимо менять. Итак, становится понятным, что перед каждым из них необходимо ставить свою задачу по продажам.

Давайте попробуем их сформулировать и для Бакыта, и для Наташи, но первоначально – для себя. Чтобы реально добиться выполнения плана в конце месяца, цели, поставленные в начале месяца перед торговыми, должны быть конкретными и достижимыми. Сразу оговорюсь, что показатель «среднее число срабатываний 1 (одной) торговой точки» возможно получить по окончании какого-то временного периода (например, недели, декады, месяца). Чтобы от него не зависеть в течение месяца, будем оперировать такими показателями, как: АБ и средние продажи на 1 торговую точку.

Так вот, однозначно, чтобы выполнить план в 3000000 сом, Бакыта ориентируем на качество работы с торговой точкой, а Наташу – на увеличение АКБ (привлечение новых торговых точек). Если мы, учитывая, что маршруты равнозначны, разделим план пополам, то спрогнозируем их задачи.

Проанализируем достижимость поставленных задач по каждому торговому.

1. Бакыт. Практика показывает, что увеличение средних продаж на точку на 50% считается качественным скачком и без дополнительных вложений в его обучение торговый просто не в состоянии выполнить эту задачу. Максимум, на что можно будет рассчитывать – это 5% рост средних продаж на точку, т.е. на 270 сом. С учетом этого, по продажам Бакыта мы сможем получить максимум (3597+270)*278=1075026.

2. Наташа. При условии, что у Наташи среднее число срабатываний одной точки 2,9, нетрудно посчитать, что увеличение АБ на 40 потребует привлечения 14-ти клиентов (= 40/2,9). Более того, у нас еще остался объем в 425000 (=1500000-1075026), который, кроме Наташи, делать некому. Значит, необходимо увеличить АБ еще на 56 (т.е. дополнительно должно быть привлечено еще19 клиентов). В общей сложности речь идет о дополнительном привлечении Наташей 33-х клиентов.

Её план составит 7500* (160+40+56)= 1920000 сом. Однако в реальном режиме времени привлечение новых 33-х клиентов в течение месяца практически невозможно осуществить. Практика показывает, что реально привлечение 20-ти торговых точек, причём необходимо это делать в первую неделю месяца и при помощи супервайзера. Тогда ему смело можно выставлять план в 1635000 сом.

Выводы.

1. В результате, возвращаясь к плануБакыта, получаем, что он должен составить 1365000 сом, среднедневные продажи – 52500, при этом средние продажи на точку – 4910 при АБ – 278. При этом со стороны супервайзера необходимы усилия по систематическому его обучению, так как качественный показатель всегда зависит от обучения.

2. План Наташи – 1635000 сом, среднедневные продажи – 62882, при этом средние продажи на точку – 7500 при АБ – 218. Более того, полевой контроль со стороны супервайзера в течение последующих 3-х недель станет гарантией выполнения плана, так как количественные показатели всегда зависят от полевого контроля. Более того, если по заявочным листам видно, что Наташа отдает предпочтение «сливу товара», то важно в течение месяца прорабатывать с ней ассортимент.

3. Если присмотреться внимательно, структура имеющихся продаж 45,5% - 54,5% (Бакыт 1000000 сом и Наташа – 1200000 сом соответственно) сохранилась и при анализе прогноза продаж (Бакыт – 1365000 сом и Наташа – 1635000 сом соответственно). Поэтому обычно при условии повышения плана во внимание принимается имеющаяся структура продаж.

4. Дополнительно торгового представителя брать не надо, потому что, как мы говорим, не накопилась «критическая масса», и есть возможность активизировать потенциал имеющихся сотрудников.

5. Оценка качества управления продажами производится посредством анализа 4-х показателей: - среднедневные продажи (объем продаж); - активная база (количественный показатель); - активная клиентская база (количественный показатель); - средние продажи на 1 торговую точку (качественный показатель).

6. Однако невооружённым взглядом видно, что среднедневные продажи по каждому торговому должны возрасти, значит, дополнительные усилия супервайзера при этом просто необходимы! Он должен выбрать инструменты, необходимые для организации работы торговых представителей, иначе план останется просто на бумаге.

Каждый из этих инструментов более подробно мы сейчас рассмотрим. Единственное, на чем хочу акцентировать ваше внимание – это то, что рассмотрение этих инструментов будет проводиться исключительно с точки зрения практического применения.

Начну с инструментов контроля, потому что именно контроль необходимо связать с планированием, обеспечив таким образом принцип обратной связи (управление по отклонению). Если в системе продаж этот принцип автоматического управления не будет реализован, мы рискуем разомкнуть управление продажами, что приведет к «затоварке» склада, с одной стороны, и отсутствию продукции на рынке В2В – с другой.

Эффективным инструментом по реализации принципа обратной связи является оперативный (ежедневный) контроль. Это связано с тем, что месячный и недельный контроль не позволяют предпринимать своевременные меры по устранению причин, приведших к недовыполнению плана. Оперативный контроль обеспечит Вас своевременной информацией, необходимой для принятия и исполнения своевременных решения, даст возможность качественно оценить динамику продаж при использовании анализа 3-х показателей (при этом важна именно динамика этих показателей):

Первый показатель - дневные продажи торгового представителя; соответствует продажам по заявочному листу (а не по выписанным расходным накладным (далее - РН). Обычно, если в компании отсутствие возвратов привязано к выплачиваемому бонусу торгового представителя, приписок в заявочных листах не бывает. Нас прежде всего интересует минимальный и максимальный уровни продаж каждого торгового представителя. У каждого торгового представителя этот диапазон свой.

Слишком больших колебаний этого показателя быть не должно, и если в течение недели Вы их заметили, необходимо либо пересмотреть маршруты по дням недели, либо применить этот показатель к планированию по дням недели с учетом замеченных колебаний этого показателя в течение недели.

Стабильные дневные продажи говорят о том, что торговый умеет управлять продажами независимо от внешних факторов, корректировать свои действия на маршруте по ситуации, отлично отрабатывает поставленные перед ним задачи. После тренинга уровень его дневных продаж скачкообразно поднимается и стабилизируется на новом уровне.

Однако, может быть и другая ситуация, когда уровень дневных продаж у торгового представителя низок, и никакие мероприятия не способствуют их росту. Причину этого можно найти, проанализировав два следующих показателя: активная база (АБ, количественный показатель) и средние продажи на точку (качественный показатель).

Обычно в торговых командах на эти показатели никто не обращает внимания и считается, что достаточно анализировать только лишь дневные продажи. Тогда происходит следующее: начальник коммерческого отдела говорит супервайзеру: «У твоей Вики слабые продажи (при этом причину низких дневных продаж не выявляет), почему ее не обучаешь?» Супервайзеру деваться некуда, он говорит Вике: «Ты плохо продаешь, я тебя буду обучать.» Идет с ней в поле якобы проводить полевой коучинг, а на самом деле – 2-3 раза в неделю ходит с ней по торговым точкам, показывает, «как надо делать продажи» на своем примере. По сути, это означает, что он сам за нее делает заявки, продажи Вики в эти дни растут, а в остальные дни падают, появляется значительный импульс первого показателя. Время супервайзера тратиться на прямые продажи вместо управления продажами.

Второй показатель - Активная база: соответствует количеству клиентов в заявочных листах (либо числу РН). Этот показатель обеспечивает нас информацией о степени проработки маршрута торговым, качестве маршрута, умении торгового оперировать анализом по остаткам в точке, наличии/отсутствии перегрузки товаром торговой точки.

Положительная динамика по этому показателю говорит об умении торгового представителя работать в режиме самоорганизации и отсутствии необходимости дополнительного полевого контроля над его полевой работой.

Если же динамика по этому показателю у торгового представителя отрицательная, возникает потребность в полевом контроле по его маршруту.

Третий показатель - средние продажи на 1 торговую точку, который показывает умение торгового представителя работать с ассортиментом и объемом продаж в торговой точке. Если Вы видите, что этот показатель низкий (например, у Бакыта он был в прошлом месяце 3957 сом, перед ним поставлена задача – 4910 сом, но в начале этого месяца он остаётся на том же уровне), необходимо отсмотреть ее заявочные листы и Вы сразу увидите, каким ассортиментом и каким ценовым диапазоном она не работает, сосредоточить его внимание на этих продуктах (ценах) – может, она вообще их не знает, следующим образом: -поставить перед ней задачу: провести презентацию другим торговым по этому продукту;

контролировать ее знание цен, умение пересчитывать разные граммовки в килограмм, чтобы оценивать, что дорого и что дёшево и т.д. В динамике этот показатель даёт информацию:

¦ о качестве социального взаимодействия торгового представителя с руководителем точки, т.е. его умении устанавливать долгосрочные взаимоотношения с торговой точкой;

¦ об умении работать в ценовом диапазоне, т.е. и с дорогими, и с дешёвыми позициями продуктовой линейки;

¦ о повышении уровня знаний торговым представителем по своему пакету, умении в нем легко ориентироваться.

Обычно в динамике этот показатель растёт после качественных тренингов (сняты психологические барьеры), после организации аттестации торговых по продуктовым линейкам, после организации внутрифирменных презентаций продукта (более глубокое знание продукта). Если после этих мероприятий роста средних продаж не происходит, значит, торговый представитель, зная товар, не способен работать в ценовом диапазоне, т.е. работает исключительно в низкоценовом сегменте. В данном случае необходимо просмотреть его заявочные листы. При обнаружении такой тенденции необходимо искать замену торговому представителю.

Кстати, в нашей практике был противоположный случай, когда девушка не могла перейти с работы в высокоценовом сегменте на работу в диапазоне цен, однако своевременное разъяснение о необходимости этой работы сняло у него внутреннее ограничение, о чем свидетельствовал рост средних продаж на точку.

Таким образом, ежедневно контролируя продажи по этим трём показателям, начальник торгового отдела сможет оценить текущую ситуацию продаж, понять причины сбоев, спрогнозировать продажи и предпринять меры, необходимые для выравнивания ситуации. Супервайзер сможет целенаправленно действовать в направлении организации продаж, а торговый представитель научится управлять продажами, а не беспомощно разводить руками: «У них денег нет, им ничего не надо и т.д.».

Далее хочу обратить Ваше внимание еще на три показателя, которые интересны в недельном и месячном разрезе:

Четвертый показатель - среднедневные продажи (объем продаж / число дней) по каждому торговому представителю. Этот показатель позволяет планировать последующие продажи. В динамике он позволяет:

Во-первых, уверенно определить, благодаря каким инструментам организации продаж этот показатель был достигнут.

Во-вторых, можно спокойно определиться с планированием продаж и числом торговых представителей в команде. Пока у торгового представителя положительная динамика роста среднедневных продаж существует, можно уверенно говорить о его профессиональном росте. А если его продажи еще не достигли предела, значит, внутренние ресурсы компании задействованы не в полную силу.

В-третьих, оценить недельную динамику продаж в разрезе месяца: она постоянно растёт, колеблется или идёт на спад, что важно для корректировки планов на следующий месяц. Например, если Вы выводите на рынок новый бренд, Вы спокойно можете увидеть скорость его вывода и своевременно определиться с инструментами по стимулированию продаж именно этого бренда, а не всего пакета. Или применить недельные среднедневные продажи к недельному планированию с учётом замеченных колебаний этого показателя в течение месяца.

В-четвертых, оценить потенциал продаж по каждому торговому представителю и период, в который стажёр (в случае увольнения одного из торговых представителей) по данному ассортименту выйдет на планку профессиональных продаж.

Обычно мы расцениваем этот показатель как нормальный, если он находится в пределах 100000 -120000 сом. Если ниже – необходимо обучать торговых представителей именно управлению продажами.

Пятый показатель – активная клиентская база (АКБ), которая соответствует количеству сработавших клиентов. Этот показатель интересен в разрезе месяца. Его динамика позволяет оценить темп расширения (сокращения) клиентской базы каждого торгового представителя. Если база сокращается, необходимо сразу же выяснять причины и устранять их, чтобы не потерять клиентов. Если клиентская база стабильна, это свидетельствует об устойчивости. А если клиентская база растёт – необходимо оценить темпы роста. Высокие темпы роста наблюдаются при выводе нового бренда на рынок. Промежуток времени от момента вывода бренда на рынок до момента стабилизации клиентской базы определяет динамику АКБ. Практика показывает, что как только клиентская база прекращает расти, стабилизируются и продажи по этому бренду. Если хотите добиться продолжения роста, надо принимать меры - надеяться на чудо в этом случае не приходится.

На рынке однородной продукции бывают также ситуации активизации конкурентов, когда часть клиентов прекращает работу с Вами. Значит, Вы владеете несовершенным инструментом мониторинга рынка либо вообще им не владеете.

Возможна также ситуация, когда прекращают с вами работать несколько клиентов по одному району, либо по городу по всему ассортименту – тогда можно говорить о наличии внутриорганизационной проблемы, которую необходимо решать.

И, наконец, шестой показатель - среднее число срабатываний 1(ой) торговой точки (АБ/АКБ). Этот показатель также интересен в разрезе месяца.

Мы знаем, что наша активная клиентская база составляет 195 точек (140+55). Мы предполагаем, что они должны срабатывать каждую неделю (в среднем 4 раза в месяц) и средние продажи на точку составляют 5022 (продажи прошлого месяца 2200000 /438 – АБ прошлого месяца).

Ориентируясь на эти цифры, мы можем оценить «свой потенциал» и запланировать продажи на уровне 3917160 сом (=195*4*5022). План нам поставили – 3000000 сом. Казалось бы, что мы имеет значительный резерв по продажам. Но, анализ продаж и распределение плана показало, что не все так просто, и нам придётся приложить значительные усилия, чтобы план в 3000000 сом выполнить! А почему? Потому что был учтен именно показатель среднего числа срабатываний точки, и он составляет не 4 (как должно быть), а всего лишь 2,24 (=(278+160)/(140+55). Значит гарантированно мы сможем получить (если ещё болеть никто не будет) всего лишь 2200000 (=195*2,24*5022). Это продажи по уровню продаж прошлого месяца, которые сможем получить в конце и этого месяца.

В идеале этот показатель должен быть 4, а в норме – 3,2 (допускаются случаи, когда точка не смогла сработать).

Если этот показатель выше 4, торговый представитель недогружает точку продукцией.

Если ниже 3,2 – он просто не делает заявку на основании анализа остатков в точке, а действует по принципу: «Здравствуйте, компания такая-то, заявочку делать будем?» Ответ: «Нет». Окончание визита: «Хорошо, на следующей недельке заскочу».

Итак, если ориентироваться на минимально допустимый уровень среднего числа срабатываний 3,2, ожидаемые продажи составят 3133728, чего вполне достаточно для выполнения плана.

Теперь супервайзер вполне сможет спланировать и организовать свою работу при получении от торговых представителей ежедневной информации по первым трем показателям, недельной информации (по 4-ому показателю) и месячной (по 5-ому и 6-ому показателям).

Эффективных инструментов организации продаж супервайзером не так уж много:

1. Общие:

а) оптимальное распределение маршрутов между торговыми представителями по территории и по дням недели;

б) планерки утренние (распределение продукции с минимальными остатками между торговыми; презентация товара, проверка знания акций, цен, ассортимента; проверка планируемых продаж по точкам на соответствие дневным планам продаж, постановка дополнительных задач на день);

в) планерки вечерние (заполнение кавридж планов торговыми представителями по первым 3-м показателям, анализ этих показателей с торговыми «по-горячему», проверка заявочных листов, составление торговыми маршрутов на следующий день с планированием продаж по торговым точкам с учетом результатов анализа, особенно при отрицательной динамике по текущему исполнению месячного плана или по 2-ому или 3-ему показателю).

2. Выборочно при отрицательной динамике по показателям:

а) полевой контроль - по 2-ому показателю;

б) аудит торговой точки - по 5-ому показателю;

в) презентация продукции торговыми представителями, их аттестация – по 3-ему показателю;

г) отработка навыка анализа остатков в торговой точке – по 6-му показателю;

д) обучение управлению продажами посредством тренинга – по 4-му показателю.

Как видите, в инструментах нет полевого коучинга, потому что для того, чтобы он появился в их числе, у супервайзера должна быть как минимум подготовка на уровне тренера, каковой на этом уровне управления практически не наблюдается!

Итак, в двух статьях мы рассмотрели всего лишь 3 функции управления продажами: планирование, контроль и организацию, не задев функцию мотивации. Мне бы хотелось, чтобы Вы самостоятельно рассмотрели инструменты стимулирования и мотивации, причем не материальные, а нематериальные (конкуренция, учет психологического типа, своевременная оценка профессионального роста, условия карьерного роста и т.д.). Свое видение системы мотивации можете направлять мне по электронному адресу: dir@kyrcom.ru – будем разбираться вместе. Если уж совсем ничего не получится – не переживайте, мы поможем вам сделать это, более того, совместно с Вами разработать эффективную систему управления продажами через тренинг «Управление продажами».

Очень хорошо помогают анализу заказов мобильные решения для торговых представителей, где не только можно делать заказы, но и контролировать нахождения ваших сотрудниках на маршрутах.